禾嘉集團總裁 夏葦倩

在集團2015年中工作會議上，夏主席做了題為“新常態(tài)下該怎么辦？”的工作報告，為此，我們部門認真的開展了“新常態(tài)、新起點、新超越”的專題學(xué)習(xí)。

希望禾嘉基業(yè)長青，是每一個禾嘉人心中的愿望。 但要讓這個美好的愿望成為現(xiàn)實，我想，未來這幾年的轉(zhuǎn)型準備便顯得尤為重要。 在新常態(tài)下，互聯(lián)網(wǎng)+和工業(yè)4.0沖擊帶來了無盡的不確定性也意味著更多的可能性。 從人文角度來看，36周年，集團已經(jīng)從一個有上進心得青年，得到了社會、員工、和自身的認可，從40周年開始，我們即將步入人生的第二個成年時期。 而在這未來的4到5年中，禾嘉就迎來了我們?nèi)松倪^渡期。 過渡期又遭遇新常態(tài)的挑戰(zhàn)，那么，我們就不得不開始認真地思考轉(zhuǎn)型的問題。 “我們應(yīng)該朝哪個方向轉(zhuǎn)？”  我認為，就是特別有意義的一個話題，也是我們轉(zhuǎn)型期的重要任務(wù)。在現(xiàn)在的國際商業(yè)形勢下，物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+、工業(yè)4.0等等對傳統(tǒng)制造業(yè)的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)的太慢抑或是方向錯誤，都意味著在瞬息萬變的市場競爭中喪失先機。工業(yè)4.0中的佼佼者，如德國的一些老牌的制造企業(yè)，早在60年代末，便已經(jīng)在思考如何的發(fā)展自己的核心競爭力。 

一般來講，分析一個組織機構(gòu)，有三個重要的方面， 一是其在社會上的位置，從事的行業(yè)，功績，名望，財富等；二是其生產(chǎn)相關(guān)關(guān)系和治理結(jié)構(gòu)，三是其文化心理層面的滿意度。36年來，我們從一無所有，從6000元貸款的手工作坊到現(xiàn)在，集團擁有了在業(yè)內(nèi)知名的三個制造業(yè)，博美，種業(yè)，礦業(yè)，到新涉足的新能源產(chǎn)業(yè)；從內(nèi)部關(guān)系來說，雖協(xié)同作戰(zhàn)能力尚難達到“知行合一”，但我們形成了保證各成員公司和睦相處的治理結(jié)構(gòu)；從文化心理上來講，我們固化了禾嘉“家”的文化心理模式。 

我們應(yīng)不應(yīng)該摒棄所有而去追求顛覆式的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新呢？ 通常來說，過渡期進行顛覆式結(jié)構(gòu)創(chuàng)新不經(jīng)過8-10年的時間，是難以帶來穩(wěn)定的新環(huán)境框架結(jié)構(gòu)的。因為舊的關(guān)系需要慢慢的隔離，而新的關(guān)系也需要時間來磨合和成熟。在迫切的外部新常態(tài)行業(yè)洗牌的壓力下，我預(yù)見，顛覆式結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的方式，代價和風(fēng)險太大，而結(jié)果卻不一定會如我們所預(yù)想。 我們過去干得并不差，沒有必要顛覆它。 

而不創(chuàng)新，又意味著溫水煮青蛙式的消亡。那么，拋開顛覆式創(chuàng)新，保持現(xiàn)有的框架組織結(jié)構(gòu)，在新常態(tài)下，我們又應(yīng)該如何掌握市場先機，并且使得市場先機變?yōu)樯虡I(yè)價值，整合資源，實現(xiàn)穿越呢？ 

我認為，我們可以參考工業(yè)強國德國的發(fā)展之路。在新常態(tài)下，打造一個國富民強的禾嘉！ 德國人的前瞻意識表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理和對大事的把握之上。 德國的領(lǐng)導(dǎo)人，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有強大的前瞻能力。在德國辦企業(yè)不要發(fā)愁，政府除了兩件事情外不會管你：第一是稅收管理，什么東西可以做，但不能逃稅。 第二是工人管理。在每個大型企業(yè)里都有一個企業(yè)委員會，由勞資雙方組成。 其中必須有一個人由勞方出任的高級人事經(jīng)理，專門負責人事，裁員需要通過他的同意才可以。德國實行率進稅率制，即多收入就多繳稅。另外，聯(lián)邦制國家意味著每個地區(qū)根據(jù)自己的特點來發(fā)展自己，如果一刀切做事永遠做不好。聯(lián)邦政府只有一個權(quán)限即撥錢，這個稅收上來要撥多少錢給地方，除了撥錢沒有任何職能。

 社會市場經(jīng)濟體制是德國成功的保障，也是德國民富國強的根本。 二戰(zhàn)結(jié)束后建立的社會市場經(jīng)濟體制重點在于確保市場的自由競爭以及市場的有序發(fā)展，也就是說在市場經(jīng)濟框架之內(nèi)發(fā)展經(jīng)濟。社會福利從1949年建立起來之后，1957年德國開始頒布《反對限制競爭法》，隨后又頒布《聯(lián)邦銀行法》，這兩大法律的頒布標志著社會市場經(jīng)濟的基本建立。到1967年德國還頒布了《穩(wěn)定與增長法》，把國家調(diào)控經(jīng)濟作為一個重要的政府職能：第一，保持物價穩(wěn)定，第二，充分就業(yè)，第三，內(nèi)外貿(mào)平衡，第四，在上述基礎(chǔ)之上經(jīng)濟的適度增長。德國還有很多東西可以講，德國的國富民強是毋庸置疑的。在這個國家，老百姓活的舒服、有尊嚴，政府也有錢為民眾做事，因此，人民安居樂業(yè)，官民友好相處，社會一派和諧。

德國的中小企業(yè)，每個企業(yè)至少有一項核心技術(shù)或產(chǎn)品。所以德國有很多百年老店、基業(yè)長青的企業(yè)。 那么，我們的企業(yè)如何確保擁有自己核心的技術(shù)和發(fā)展自己的核心競爭力呢？對于傳統(tǒng)制造業(yè)，既然核心技術(shù)或產(chǎn)品是企業(yè)的核心競爭力，那么，企業(yè)應(yīng)該把技術(shù)和產(chǎn)品牢牢地掌控在企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)管理體系中。 對于開發(fā)或引進新技術(shù)新產(chǎn)品的有功有識之士，應(yīng)該在引入生產(chǎn)拿到訂單后進行重獎。 從而在不斷的變化和行動中切實地增加企業(yè)的價值，在擁有核心技術(shù)或產(chǎn)品的前提下，不斷地完成從機遇到價值的閉環(huán)。

希望夏主席所預(yù)見到的新常態(tài)的危機對我們集團成為轉(zhuǎn)機。 在危機前不急不徐，選好方向，認真、嚴謹、積極地度過危機，為下一個30年的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展期打好堅實的基礎(chǔ)。 

這是我現(xiàn)在所想到的。 我已經(jīng)通過考試報讀了中歐國際工商學(xué)院（全亞洲唯一一個主要課程全部長年位居世界前三十的商學(xué)院）的國際EMBA課程。 10月會去德國慕尼黑學(xué)習(xí)工業(yè)4.0的課程，并參觀BMW以及西門子的工廠。 屆時，會加上我的學(xué)習(xí)心得和更清晰的國際形勢，再重新修改增補此文。